Trato com recursos
humanos,
um bem escasso na instituição pública
por Antônio Carlos Simões e Roberto da Graça Lopes
 Com a gradativa
diminuição dos recursos humanos, dirigentes de instituições públicas
hoje, mais do que nunca, precisam ser criativos e empreendedores, se
buscam realmente o progresso e o fortalecimento da instituição em
que trabalham e a realização profissional e pessoal de seus
subordinados.
Ethel Bauzer
Medeiros
diz que nos últimos 30 anos
multiplicaram-se as pesquisas sobre o comportamento daqueles que
enfrentam as turbulências sem perder o equilíbrio. Ela explica que,
dentre os principais achados dessas pesquisas, destaca-se uma visão
positiva da vida, com confiança em si mesmo e esperança num futuro
de cuja construção a pessoa participe ativamente.
Medeiros cita a
atitude positiva encontrada em sobreviventes do Holocausto: eles se
recusavam a ceder, tentavam outros caminhos, seguiam em frente. Viam
os problemas como acidentes de percurso que eram capazes de
resolver. Acalentavam sonhos, e a tragédia para eles seria não
tê-los. Eram flexíveis, mantinham uma visão do que queriam no futuro
e tinham senso de organização. No meio do caos, estruturavam e
colocavam ordem.
Hoje, as
instituições públicas se deparam com uma realidade: recursos humanos
extremamente escassos, em sua maioria sem qualificação objetiva para
a função ocupada e, o que é pior, desmotivados. O desafio então para
os dirigentes é como obter resultados diferenciais, apesar das
deficiências de infra-estrutura. E isto é tarefa para um
dirigente-empreendedor: aceitar o desafio de construir, com recursos
escassos, algo em que a maioria das pessoas não acredita.
Carlos Alberto
Sicupira
analisa a atual crise das empresas, comparando o descompasso entre
uma grande demanda por empregos e uma oferta cada vez menor desse
precioso bem social. Para ele, isso ocorre porque as pessoas que
hoje estão entrando no mercado de trabalho nasceram há 18, 20 anos,
quando a taxa de natalidade era muito alta e a economia estava
melhor, sendo necessários mais alguns anos para as coisas se
acertarem. Para esse administrador, o sucesso dos novos
empreendedores dependerá do sucesso de suas inovações e, sobretudo,
do crédito que depositarem nas pessoas: “Gente é o fator diferencial
do sucesso”.
Sicupira
caracteriza o empreendedor como uma pessoa muito solitária, que
apesar das dificuldades continua sonhando. E isso é uma verdade. Em
nossa vida profissional, tivemos o prazer de acumular experiências
com várias pessoas que estavam à margem do processo produtivo, as
quais, a partir de um trabalho de retomada da confiança e abertura
de oportunidades, se transformaram em importantes parceiras. A
questão fundamental é descobrir, desenvolver e estimular as reais
competências desse tipo de pessoa, respeitando sobretudo os seus
limites. Há certamente nesse processo de “reintrodução” do indivíduo
num ciclo sadio da dinâmica institucional o componente emocional,
que é fator decisivo para o despertar desse “novo parceiro”.
Museu de Pesca: um
exemplo
No Museu de Pesca
(Santos, SP), muito antes da atual terceirização de seus serviços de
vigilância e limpeza, a grande dificuldade para mantê-lo operante
relacionava-se a recursos humanos. Conhecido como uma das principais
atrações culturais da cidade de Santos, o Museu é a unidade que
representa a maior interface do Instituto de Pesca (Agência Paulista
de Tecnologia dos Agronegócios, da Secretaria de Agricultura e
Abastecimento do Estado de São Paulo), ao qual está integrado, com o
público, recebendo um significativo número de visitantes,
principalmente em finais de semana e feriados. Em razão dessa
peculiaridade, naquela época (antes da terceirização dos serviços),
os poucos funcionários existentes ainda usufruíam, durante os dias
úteis, folgas correspondentes às horas trabalhadas nos finais de
semana.
Ao longo do tempo,
por ser considerado pelo próprio Instituto de Pesca apenas como um
“depósito de animais empalhados” e de interesse puramente turístico,
sem grande relevância para uma instituição científica, o Museu
acolhia apenas funcionários “descartados” por outras unidades do
Instituto ou que vinham transferidos de outros órgãos públicos.
Apenas a partir de
1979, o Museu de Pesca procurou assumir o papel de uma unidade
museal moderna, passando de simples depósito de objetos a uma
instituição dinâmica, em que o patrimônio natural e cultural do
Homem foi colocado a serviço da Educação e do contínuo
aperfeiçoamento da comunidade. Precedendo o planejamento de suas
ações, com base nessa filosofia de trabalho, o Museu possibilitou o
aumento do número de interfaces instituição/público, ampliando muito
a sua significância para a comunidade. Com isso, o número de
visitantes aumentou de 38.822, em 1979, para 132.615, em 1984.
Diante desse
gradativo progresso do Museu, que acabou por agravar as deficiências
de sua infra-estrutura de pessoal, à sua Diretoria só restou a
alternativa de acolher vários funcionários pelos quais outras
unidades não mais se interessavam. Para surpresa de muitos, com o
correr do tempo em suas novas funções, esses funcionários (em 100%
dos casos) se mostraram pessoas prestativas, produtivas e felizes no
trabalho. E o segredo desse sucesso foi basear a relação
dirigente-subordinado no exercício diário do diálogo, por meio do
qual se buscou mostrar, reiteradamente, a importância da
contribuição pessoal de cada um para a formação de um “time
vencedor”. A todos era dada a oportunidade de fazer algo com que se
identificavam e que lhes dava prazer em realizar, sendo
constantemente valorizados por suas iniciativas e responsabilidade
no trabalho. Toda a equipe era tratada igualmente, independente da
função, entendendo-se cada um como elemento fundamental na produção
do resultado final.
Hoje, no Centro de
Comunicação e Transferência do Conhecimento, do Instituto de Pesca,
a história se repete, com os recursos humanos cada vez mais
escassos. Há anos sem um concurso público para pessoal da base
técnica e administrativa, a instituição ainda perde, anualmente, um
número razoável de pessoas que se aposentam.
O que fazer então
diante de um quadro de pessoal cada vez menor? É então que vale a
expressão: “salve-se quem puder”.
Essa situação,
forçosamente, obriga os ocupantes de cargos de direção e um pequeno
número de funcionários mais dedicados a multiplicarem as suas
responsabilidades, que, mesmo assim, trazem resultados positivos e
inesperados à instituição, ainda que nem sempre reconhecidos.
Porém, trata-se de
um quadro que de alguma forma precisa ser superado. Se não há o mais
adequado pessoal para preencher claros em funções imprescindíveis, e
não há contratações à vista, uma solução seria atrair e tentar
motivar funcionários que se desencantaram com a sua função precípua
na Instituição. Seria resgatar para o trabalho produtivo esse
verdadeiro “bolsão de inativos”. Por vezes, é preciso refazer a “fé”
desses indivíduos no papel social da instituição, antes de
reconstruir a sua própria auto-estima.
Não raro há o
funcionário marginalizado por ficar em desacordo com um superior
hierárquico. Estar atento a essa situação, corrigindo eventuais
desvios e desmandos, é dever da administração superior, pois a
marginalização é um dreno significativo de produtividade da
instituição, por imobilizar parcela importante dos já escassos
recursos humanos.
“Uma empresa que
se pauta somente pela lógica e pelo que é material e visível,
esquecendo-se de olhar além, de vislumbrar o funcionário em suas
emoções, desejos e fraquezas, está lidando mal com sua principal
riqueza, que é o ser humano”, diz Jair Moggi.
Necessidade de
superação
Há um componente
interessante nesse processo de resgate e transformação de recursos
humanos desmotivados: a descrença da instituição naqueles que
experimentaram crises pessoais no trabalho, o que dificulta novas
oportunidades. Não raramente, ao inserir um ou outro elemento no
time de trabalho, alguns dirigentes costumam ouvir: “Você é louco,
essa pessoa é muito difícil, individualista, complicada para se
relacionar socialmente, já teve um monte de oportunidades que não
soube aproveitar ...” Porém, na verdade, com o tratamento humano
adequado é muito comum o dirigente de sensibilidade colher
resultados surpreendentes com essas pessoas.
A idéia de buscar
o novo, de ser atrevido em algum tipo de ação construtiva, é
fundamental para inspirar qualquer projeto institucional.
Antes de
incorporar um funcionário à equipe, o ideal é uma conversa aberta
com ele, deixando muito claro que há ali uma nova oportunidade
profissional que deve ser valorizada, um recomeço, em que pode
mostrar à instituição a sua própria competência no trabalho. Para
tanto, é oportuno um período de experiência, deixando claro ao
indivíduo que ele passará inicialmente por uma fase de readaptação
profissional que poderá, ou não, mantê-lo na nova situação
funcional.
Para a maioria,
parece mais fácil não se preocupar com indivíduos que experimentaram
crises pessoais no trabalho. Mas, num ambiente de carência
expressiva de pessoal, é preciso continuar arriscando. Por outro
lado, para colocar em prática esse procedimento, o dirigente precisa
ser uma pessoa realista, porém também naturalmente otimista. Alguém
que acredite que, com perspicácia para combinar sujeitos e tarefas,
e com as palavras certas, é possível mudar para melhor. Algo que
vale a pena considerar é a intenção declarada das pessoas, seus
propósitos explícitos de vida. Conhecê-los e estimulá-los pode gerar
compromisso entre o dirigente e o funcionário. O interesse pelos
anseios pessoais do indivíduo, por seu progresso positivo,
prevalece sobre o próprio resultado da ação almejada (que
inicialmente pode não ser totalmente favorável) e mantém o indivíduo
motivado, predisposto a novas tentativas compromissadas.
Substitui-se o simples comando hierárquico pelo comando das relações
amistosas. É preciso depositar crédito nas pessoas.
Lembrando o líder
pacifista Mahatma Gandhi: “Cada um deve fazer as mudanças que quer
ver no mundo”, ou seja, dirigente e funcionário devem fazer, sob
regime de diálogo, os ajustes necessários às mudanças de postura ou
paradigmas que garantam a estabilidade e a produtividade no seu
“mundo institucional”.
A readaptação
adequada de um funcionário é uma verdadeira conquista para qualquer
dirigente, mas especialmente para o de uma instituição pública, em
virtude da escassez de recursos humanos. O dirigente
competente sabe que a felicidade do indivíduo em seu ambiente
profissional melhora não apenas a produtividade no trabalho, mas
também a sua qualidade de vida como um todo, havendo um sinergismo
recíproco entre o espaço público do trabalho e o espaço do privado.
Times de trabalho
Funcionário se
conquista para inserção em um time de trabalho. Então, o que deve o
dirigente entender quanto aos requisitos necessários para compor uma
boa equipe? Pela ordem, poder-se-ia afirmar: a) ser humilde e
generoso com as pessoas, sem paternalismo ou corporativismo; b)
permitir que cada pessoa, independente de seu grau de instrução e
tipo de ocupação profissional, sinta-se um elemento imprescindível e
importante na vida e no progresso da equipe e da instituição; c) ser
metodicamente organizado, disciplinado e dedicado profissionalmente,
para servir como modelo aos integrantes da equipe; d) ser idealista
e firme em seus propósitos profissionais, mas sempre com o cuidado
de não ferir estouvadamente susceptibilidades de superiores
hierárquicos e mesmo de subordinados; e) ficar sempre atento ao
desempenho de cada elemento da equipe, valorizando resultados e
estimulando liberdades de inovação; f) acreditar que o envolvimento
saudável com o trabalho contribui para a melhoria da qualidade de
vida do indivíduo e que esta se reflete no desempenho funcional.
Há dois tipos de
funcionários: os empreendedores e os tarefeiros. Ambos são
importantes para o processo produtivo. A diferença entre os dois é
que o tarefeiro não consegue inovar, melhorar uma metodologia de
trabalho, por exemplo. Desempenha bem as funções a ele atribuídas,
que lhe foram ensinadas, mas não se pode esperar que seja um agente
de transformação. Muitas vezes, é difícil até de convencê-lo a se
adequar a uma nova metodologia, exigindo uma grande habilidade de
negociação do dirigente.
Em abril de 2003,
durante o seminário “Enraizamento dos times de trabalho”, promovido
pela empresa Natura Cosméticos a seus funcionários, enumeraram-se as
condições básicas para a existência de uma “orquesta afinada”:
objetivos bem definidos, auto-avaliação, diversidade de estilo,
informalidade, relações externas, participação ativa, liderança
compartilhada, capacidade de ouvir e compreender, papéis e tarefas
bem definidos, divergência civilizada, comunicação aberta e decisões
de consenso.
O seminário
enfocou uma importante questão: a necessidade da reflexão
individual. Como eu funciono quando trabalho com outras pessoas,
quais as minhas forças, quais as minhas fraquezas, no que eu posso e
quero me modificar? A visão e ação individuais são insuficientes
para uma equipe funcional, e, felizmente, o ser humano saudável
prefere participar, criar, contribuir.
Se esta reflexão é
necessária para todos os integrantes de uma equipe, mais ainda se
torna para os dirigentes institucionais, pois os ocupantes de cargos
de comando, do coordenador de equipe até a alta direção, devem ter
em mente aproveitar todas as oportunidades para melhorar o ambiente
de trabalho, a integração intra-times e inter-times.
Decisões
prematuras sem um consenso mínimo; desperdício de tempo para
discutir enfaticamente os erros, ao invés de focar soluções; não
utilizar as divergências naturais como recurso para o trabalho
criativo do grupo; reconhecer seletivamente, com base em antipatias
ou simpatias pessoais, o trabalho de integrantes da equipe; e, não
raramente, considerar que sem a sua presença orientadora o time de
trabalho rende aquém do possível, são pecados capitais dos
dirigentes. E são comuns os dirigentes que os praticam. Falta-lhes a
qualidade da humildade, essencial para o ego pessoal dar espaço ao
espírito de equipe. Na instituição pública, essa situação pode ser
mais grave que na empresa privada, pois é menor o comprometimento
com metas, e muitas vezes aquele que é colocado na condição de
dirigente pode não dispor de qualidades para isso. A carência
progressiva de pessoal nos quadros funcionais das instituições
públicas vem reduzindo bastante o leque de opções para escolha de
dirigentes com aptidão para o comando, principalmente para o trato
com recursos humanos, com sérios prejuízos à qualidade dos
resultados.
Do seminário da
Natura pode-se extrair ainda algumas observações importantes sobre
as características das pessoas no ambiente profissional: “Há os
indivíduos estagnados e desmotivados, que não se dão conta de que
pararam de crescer; sobrevivem passando pela realidade sem nunca
lidar com ela. Essas pessoas, preocupadas consigo mesmas, buscam
constantemente apoio e segurança. Há os satisfeitos e contentes, e
sua complacência é o que lhes impede de serem eficazes. As coisas
poderiam ser melhores, mas sabe como é, estou bem acomodado desta
maneira, é como pensam. Um terceiro grupo é o dos desesperados,
desorientados e reativos. Apossam-se do território e adquirem
habilidades políticas. São críticos e emotivos e culpam a liderança.
Tudo era melhor antes, reagem assim. É difícil lidar com
essas pessoas, elas desperdiçam tempo e, freqüentemente, seus medos
ocultam rancor. No quarto grupo estão os energizados, focados e
pró-ativos. Eles podem discordar dos outros, mas preferem consenso à
imposição; preferem trabalhar em equipe”.
Todos deveriam
preferir trabalhar cooperativamente. Todo ambiente de trabalho e
todo dirigente deveriam estar voltados para esse objetivo, pois
haveria mais eficácia. E, para se conseguir isso, o ponto de partida
é fazer com que o indivíduo extraia uma grande dose de felicidade de
seu trabalho. Retomando a idéia de que não é possível secionar o
indivíduo em fatias: o ser que trabalha, o ser familiar, o ser
particular, o ser público etc., também não se pode dividir
rigidamente práticas e atitudes em pessoais e profissionais. Jair
Moggi
sugere caminhos para manter o equilíbrio no trabalho. “As práticas
espirituais, a meditação, a ioga ou mesmo um hobby praticado
com freqüência acalmam a mente, fortalecem as defesas do corpo e
ajudam a nos energizar para estarmos menos vulneráveis na rotina e
agirmos com clareza”. Moggi cita ainda que uma grande transformação
começa por atitudes individuais que, certamente, podem contagiar
quem está em volta. “Crie um cenário diferente para o mesmo conjunto
de circunstâncias, e novos caminhos surgirão”, ensinam o regente da
Orquesta Filarmônica de Boston, nos EUA, Benjamin Zander, e sua
mulher, a psicóloga Rosamund Stone Zander, no livro “A arte da
possibilidade”, editora Campus, que apresenta práticas para
reinventar e melhorar o cotidiano profissional.
“Num passado não
muito distante, indicava-se ao funcionário, o tempo todo, quais eram
os seus afazeres. Hoje, ele deve buscar e apresentar resultados, o
que gera estresse no trabalhador que ainda não se adaptou a isso”,
diz Hyrum Smith.
Porém, certamente é um estresse menos desgastante, e facilmente
superável, do que o estresse causado por um dirigente pouco
preparado ou mesmo tirânico.
Visão de futuro
“Os
novos conceitos de capacitação emocional e de capacitação social
introduzirão na empresa do futuro o ativo de diferenciação mais
dramático: não bastará mais às empresas possuir quadros
intelectualmente capazes; as organizações terão de ter indivíduos
emocional e socialmente capazes e com a mais elevada capacitação nas
suas relações interpessoais”, diz José Affonso Barbosa.
Certamente, um dos
grandes problemas que afetam hoje as instituições públicas é a
ausência do profissional de Administração de Empresas, para dar o
suporte de gestão, seja qual a for a área de atuação institucional:
financeira, jurídica, educacional, cultural, social, científica etc.
É esse o profissional que tem a formação mais adequada para
gerenciar recursos humanos, financeiros e materiais. Aos dirigentes
não especificamente formados resta a alternativa de investirem em
conhecimentos específicos da área gerencial, através de leituras,
palestras, cursos etc.
O quadro atual de
globalização e competição exige caminhos cada vez mais inovadores,
sobretudo no que se relaciona à motivação e capacitação do
funcionário, visando à obtenção de melhores resultados nos âmbitos
pessoal e profissional. Atualmente, a maioria dos órgãos públicos
está parada no tempo, e seus dirigentes são verdadeiros
“tarefeiros”. Os resultados alcançados são cada vez mais
questionados, gerando frustração em seus funcionários e insatisfação
na sociedade.
Portanto, na
impossibilidade de dotar todos os órgãos públicos de profissionais
em áreas especializadas e imprescindíveis à gestão institucional, é
preciso que o governo se conscientize da importância de investir na
capacitação gerencial de seus dirigentes. Isto deve ser feito para
bom usufruto dos recursos empregados, escolhendo-se os indivíduos,
rigorosamente, sempre no grupo de funcionários “energizados, focados
e pró-ativos”, capazes de atuar em times de trabalho, hoje, e talvez
desde sempre, essenciais ao progresso e estabilidade das
instituições.
Referências
Antônio
Carlos Simões,
Jornalista, 57, atua na área de divulgação científica. Foi
diretor-técnico do Museu de Pesca de Santos (SP), de 1979 a 1997.
Desde 1997, é diretor-técnico do Centro de Comunicação e
Transferência do Conhecimento, do Instituto de Pesca, São Paulo
(SP).
Contato:
antoniosimoes@sp.gov.br
Roberto da Graça Lopes,
Médico-veterinário, 54, é pesquisador científico do Centro do
Pescado Marinho do Instituto de Pesca, em Santos (SP). Atua nas
áreas de gerenciamento pesqueiro, ictiologia pesqueira e
biodiversidade. Foi diretor da antiga Divisão de Pesca Marítima
(atual Centro do Pescado Marinho de Santos) do Instituto de Pesca,
de 1989 a 1994.
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