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ELEMENTOS BÁSICOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE GESTÃO EM DESTILARIAS DE ÁLCOOL por Afonso Peche Filho e Moises Storino 1 – INTRODUÇÃO As atividades de gestão em destilarias de álcool passam por três áreas funcionais típicas: área agrícola, área industrial e área administrativa e que nas três necessariamente envolve recursos humanos/sociais, recursos financeiros, recursos tecnológicos/ambientais e recursos materiais. O texto abaixo é uma adaptação fiel das obras elaboradas e coordenadas por Caetano Brunharo e Roberto Sbragia editadas pelo antigo Instituto do Açúcar e do Álcool – IAA. 2 – ELEMENTOS DE GESTÃO PARA A ÁREA AGRÍCOLA. 2 - 1 Ações de planejamento. Basicamente podemos dividir o planejamento em dois tipos de ações: uma que consiste na aplicação de métodos que permitam a elaboração de planos de produção de matéria-prima que viabilizem as necessidades de processamento industrial da destilaria no qual podemos denominar Planejamento Agrícola e a outra que consiste em dimensionar recursos humanos e materiais que tem por objetivo fornecer procedimentos que permitam quantificar as necessidades com base nas informações relacionadas com necessidades de matéria prima, áreas, práticas agrícolas, qualificações e disponibilidade de pessoal e materiais; essas ações podemos denominar de Planejamento de RH e Materiais. 2 – 1 – 1 Planejamento Agrícola. As diretrizes empresariais, as características da unidade industrial e a disponibilidade de recursos, entre outras, condicionam o processo de planejamento, que abrange quatro aspectos: Zoneamento da área agrícola: Refere-se à divisão da área física em módulos, tanto administrativos (seções), como técnicos (setores) e operacionais (talhões) e a infra-estrutura de acesso e locomoção representada por estradas e carreadores; Análises das vocações produtivas: Abordam o problema da adequação da capacidade produtiva potencial dos setores em função do ambiente representado pelos componentes de solo, planta e clima, enfatizando seus efeitos sobre a época da colheita, número programado de cortes e a eleição de variedades. Uso dos setores:Trata da determinação de áreas anuais que serão trabalhadas e quantidades a serem produzidas por um período. Gera números para dimensionar a magnitude, a intensidade e a diversidade de trabalho necessários para a programação das atividades operacionais. Atividades agrícolas do ano-safra: Os tópicos anteriores referem-se ao planejamento de médio prazo, esse tópico refere-se ao planejamento de atividades ajustadas para responder às condições específicas daquele período. Trata do planejamento de produção de mudas, calagem, preparo e conservação de solo, plantio, tratos culturais de cana-planta, tratos culturais de soqueira e colheita, etc. Os resultados do planejamento agrícola devem ser representados por mapas de localização de seções, setores e talhões, dados sobre o potencial produtivo das áreas, cronogramas de implantação e de demais atividades operacionais, projeções das produções anuais, planos de execução das atividades agrícolas, etc... 2 – 1 - 2 Planejamento de RH e Materiais. Esse tipo de planejamento tem por objetivo fornecer ao gestor procedimentos que lhe permitam quantificar as necessidades de recursos humanos e materiais com base em um conjunto de informações (necessidades de cana, área necessária para cultura, práticas agrícolas, qualificações e disponibilidade dos recursos humanos e materiais, etc...). As necessidades de recursos são quantificados utilizando-se critérios, parâmetros e fórmulas de cálculos. O resultado desse planejamento é a quantificação dos seguintes recursos, expressos através dos elementos: Mão de obra direta: é a aplicada a uma atividade específica como produção de muda, plantio, colheita, etc... Mão de obra indireta: constituída por aquele pessoal cujo número independe, dentro de certas faixas, de área trabalhada. Inclui pessoal da lavoura, mecanização e administrativo. Materiais de consumo: aquele material consumido inteiramente num ciclo anual de produção, incluindo insumos, combustíveis e lubrificantes, materiais de reposição, etc... Serviços de terceiros: são aqueles cuja quantificação depende de aspectos como natureza de serviços, freqüência com que são exigidos, custos envolvidos, etc... Investimentos: são aqueles recursos que formam parte do ativo fixo e constituem o imobilizado técnico da área agrícola, representados pelos veículos, máquinas, equipamentos, etc... 2 – 2 Ações de Estruturação Organizacional. As atividades para a estruturação da empresa agrícola são baseadas num conjunto de informações a serem obtidas para diferentes funções: dimensão atual e prevista da área agrícola; percentagem de serviços de oficina própria, percentagem de pessoal próprio, número de seções agrícolas e distâncias da destilaria, percentagem de transporte próprio e percentagem de cana própria. A função de estruturação é realizada basicamente por quatro componentes, representados por: Seleção do tipo de departamentalização: onde ocorre estudo comparativo para tomada de decisão na escolha do tipo de estrutura departamental futura baseado nas atuais e possíveis alternativas. Alocação de unidades de apoio: promove estudos referentes à decisão de centralizar ou não. Certas unidades como oficinas e almoxarifados podem, por exemplo, ser descentralizadas, podem também serem parcialmente descentralizadas pelas várias seções agrícolas. Distribuição de cargos e autoridades: promove estudos onde são apresentadas as vantagens e desvantagens da distribuição dos cargos e descentralização da autoridade. Funciona também como instrumento que permite mostrar claramente os limites da autoridade dos diversos cargos. Comunicação: promove estudos analisando a comunicação como o processo que permite às pessoas realizar suas atividades ou sua autoridade. Estuda e compara as diversas formas de comunicação na estrutura. Os produtos ou processos de estruturação são expressos através de diagramas e/ou organogramas, que representam graficamente a estrutura ou manual de atribuições, retratam as atribuições de vários cargos, sintetizam as principais atribuições de um conjunto de cargos de uma forma mais dinâmica. 2 – 3 Ações para constituição de equipes de trabalho. As atividades de constituição de equipes são consideradas complementares ao planejamento agrícola, contribuindo para viabilizar sua execução através de um uso eficiente dos recursos. Dentre as informações relevantes para a constituição podem-se mencionar: técnicas agrícolas, tipos de equipamentos, áreas de desenvolvimento de cada atividade, épocas de realização, dimensionamento dos recursos e estrutura organizacional. O processo de constituição de equipes é desenvolvido em quatro etapas: Seleção de atividades: Consiste em se determinar para quais atividades agrícolas serão constituídas as equipes. Como exemplo, as seguintes atividades foram selecionadas devido ao elevado volume de recursos humanos e materiais envolvidos e devido à necessidade de sincronização com outra: produção de mudas, plantio, colheita, cultivo, manejo de soqueiras. Estruturação e qualificação dos recursos humanos: Essa atividade tem como objetivo estruturar equipes sugerindo-se cargos e atividades pertinentes a cada equipe. Isso é feito para cada uma das atividades selecionadas na etapa anterior. Qualificação de recursos materiais; Para cada atividade existe máquinas, ferramentas e insumos pertinentes. Assim para cada equipe são determinados os recursos materiais necessários e orientações para uso adequado e procedimentos de manutenção. Dimensionamento das equipes: Essa atividade busca levantar e levar em consideração os principais fatores que possam influenciar no dimensionamento de uma equipe de trabalho. 2 – 4 Ações para realizar o controle agrícola. Atividades visando implementar o controle agrícola passam em identificar, estabelecer e priorizar os objetivos de qual atividade controlar, bem como a forma de fazê-lo, apresentando ou desenvolvendo procedimentos específicos. Informações básicas são o ponto de partida para definir o que controlar e como controlar. Informações como: localização física das áreas, variedades e épocas de colheita, utilização prevista de setores; produtividade e volumes de produção esperados, dimensionamento de recursos humanos e materiais; padronizações com base na qualidade ou no conhecimento científico, novas informações geradas na execução das atividades planejadas; são informações necessárias para desencadear o que denominamos de processo de controle onde as ações ocorrem seguindo uma seqüência de etapas de trabalho normalmente executadas na seguinte ordem: Identificação de variáveis de controle; Definição de métodos de coleta de dados e medição de desempenho; Comparação com os padrões; Análise dos desvios; Decisão quanto a providências a serem tomadas. A execução dessa seqüência de etapas de trabalho devem gerar resultados que permitem a intervenção corretiva ou reforço ao bom desempenho quanto a: a) Controle de desempenho quanto aos aspectos físicos: foca dois alvos básicos que são a disponibilidade de mudas e de matéria prima para processamento industrial e a execução das atividades agrícolas do plantio até colheita. b) Controle de desempenho quanto aos aspectos técnicos das culturas: são ações que buscam controlar pontos como produtividade, ao comportamento varietal e às características tecnológicas da cultura. c) Controle de desempenho dos recursos humanos e materiais: essas ações devem permitir controle principalmente na utilização de máquinas/veículos, insumos, resíduos industriais e mão–de-obra operacional. Como resultado do processo, tem-se uma elevação do nível de desempenho da área agrícola, porque o controle permite a identificação e a correção dos pontos fracos na atuação da área. 2 - 5 Considerações complementares - As considerações acima partem de uma análise onde o ponto de vista sobre desenvolvimento de gestão como instrumento através do qual é possível buscar-se maior eficiência e eficácia ao nível gerencial de empresas como destilarias de álcool. - A falta de abordagem relacionada com aspectos da gestão de recursos financeiros está relacionada com a percepção de que esse tema merece um tratamento especial envolvendo temas como economia, contabilidade, custos, etc... de forma mais específica e abrangendo a destilaria como um todo. - O modelo de abordagem acima deve ser visto como uma proposta de alinhamento de raciocínio, de estímulo para geração de idéias, de seleção de temas-chave para exploração de discussões e empreendimento de gestão. 3 – ELEMENTOS DE GESTÃO PARA A ÁREA INDUSTRIAL. 3 – 1 Planejamento de implantação de uma destilaria. As atividades de planejamento para implantação de uma planta industrial de produção de álcool estão condicionadas por aspectos legais (legislação municipal, estadual, e federal), pela disponibilidade prevista de matéria prima, pela disponibilidade de recursos financeiros e pela tecnologia disponível de produção. O planejamento básico congrega um conjunto de opções a serem feitas a partir de um momento em que se decide implantar ou ampliar uma destilaria, cuidando principalmente dos seguintes aspectos: 3-1-1 Escolha do módulo. A definição do tamanho do aparelho destilador, e em conseqüência de toda a fábrica, está condicionada aos equipamentos oferecidos no mercado e às disponibilidades de matéria prima e de recursos financeiros. Ainda dentro dessas atividades está a escolha do processo tecnológico, que consiste em estabelecer entre as diversas alternativas, um conjunto de equipamentos e técnicas que melhor atendam requisitos de ordem técnica e econômico-financeira. 3 -1-2 Ações de planejamento. No planejamento da execução devem-se prever procedimentos e cuidados a serem adotados durante o processo de implantação (ou ampliação), envolvendo entre outros, os seguintes aspectos: - Compatibilização campo versus indústria. Idealmente a conclusão da fábrica deve coincidir com a época em que a cana-de-açúcar esteja a oferecer a primeira colheita comercial, significando que devem ser compatibilizados os cronogramas de implantação da lavoura e da indústria. - Escolha do local de implantação. Diz respeito à eleição, dentro da área do projeto, do local mais adequado para a construção de fábrica, visando racionalizar o transporte, a captação de água e a disposição dos efluentes. - Seqüência de implantação. Refere-se à ordenação cronológica das etapas que compõem a construção de fábrica. - Construção e montagem. Engloba um conjunto de providências, procedimentos e cuidados que devem ser previstos pelo gerente industrial, com o intuito de reduzir ao máximo os riscos de erros e atrasos da instalação da fábrica. O resultado do planejamento de implantação é representado pelo plano de instalações de indústria em obediência às exigências legais, num local adequado, de tamanho compatível com as disponibilidade de matéria-prima e de recursos financeiros, e com o mínimo possível de erros e atrasos. 3 – 2 Planejamento de operacional de uma destilaria. O planejamento operacional consiste, basicamente, em possibilitar que as atividades produtivas da unidade indústria sejam objeto de previsão de modo que os acontecimentos que se esperam venham a ocorrer ao longo da safra possam acontecer sem maiores desvios em relação àquilo que foi planejado. Nesse sentido, o planejamento operacional cuida de estabelecer metas, padrões de desempenho e procedimentos que devem ser seguidos pela equipe responsável pelo processo de produção de álcool durante o período de safra. Um conjunto de informações básicas – objetivos e metas da empresa, políticas organizacionais, normas e regulamentos, e outras – devem ser levados em consideração para a elaboração do planejamento operacional, funcionando de certo modo, como fator condicionante do mesmo, na medida em que fixa seus limites de abrangência. O processo de planejamento operacional propriamente dito ocorre em três etapas interdependentes. A primeira refere-se ao planejamento de resultados, que através do Plano Operacional de Safra projeta os resultados que se espera obter no ciclo produtivo que se inicia. A segunda refere-se ao planejamento de produção. Nele, analisa-se o processo produtivo de um ponto de vista que tenta abordar os aspectos técnicos-gerencias das diversas fases da produção, como recepção da matéria-prima, extração, tratamento de caldo e assim por diante. Uma terceira etapa diz respeito ao planejamento de recursos, que engloba a formação e qualificação dos recursos humanos de que necessita a empresa, sugerindo procedimentos que podem ser utilizados. Algumas informações a respeito de recursos materiais com relação especificamente a insumos utilizados no processo de produção, são também motivo de consideração nessa etapa. O planejamento é ainda responsável pelas informações ao controle, na forma de padrões de desempenho e fornece também procedimentos face as situações especiais na forma de medidas de emergência que poderiam eventualmente ser implementadas. 3 – 3 Planejamento da manutenção de uma destilaria. Esse tipo de planejamento consiste no estabelecimento de diretrizes, práticas e procedimentos de manutenção que visam otimizar a utilização de máquinas, equipamentos e instalações pela minimização de horas paradas e pelo aproveitamento máximo de sua vida útil econômica. As informações básicas sobre o ambiente externo, a empresa, a área industrial e a própria manutenção, caracterizam o contexto e condicionam o processo de planejamento de manutenção em duas frentes básicas: planejamento de uso permanente e planejamento das atividades anuais. O planejamento de uso permanente consiste em estruturar a equipe necessária e eleger os sistemas a serem adotados – corretivos, preventivo, preditivo ou MPT (Manutenção Produtiva Total). Deve-se também analisar a possibilidade de implantação de um sistema de codificação e de um arquivo de dados técnicos. O planejamento das atividades anuais tem por finalidade elaborar planos e estabelecer normas de procedimentos não só para situações de normalidade, mas também para situações de contingenciais. Inclui neste tema a elaboração de planos de aquisição de materiais e de contratação de serviços de terceiros. Como resultado do planejamento da manutenção obtêm-se planos permanentes (estruturação do setor de manutenção e sistemas a serem adotados para manutenção, codificação e arquivo, e políticas de estoque e controle) e planos anuais (procedimentos para situações de rotinas, situações emergenciais e aquisição de materiais e contratação de serviços de terceiros). 3 – 4 Estrutura organizacional O processo de estruturação compreende a distribuição de autoridade e de responsabilidade e o estabelecimento de canais de comunicação entre as pessoas que constituem a empresa. Tendo-se como referencial um conjunto de informações básicas, procede-se à seleção do tipo de departamentalização, que consiste na escolha do "formato" básico da estrutura, determinando-se os principais cargos e respectivas subordinações. 3 – 5 Controle operacional A adoção de controles pela administração ou gerência industrial tem por finalidade prover informações que permitam intervir no processo produtivo com o intuito de detectar e corrigir desvios das metas e objetivos propostos, bem como, quando for o caso reforçar o bom desempenho. A função do controle tem uma ligação indissolúvel com o planejamento, verificando-lhe a execução e abastecendo-o de informações que permitem aperfeiçoá-lo. Para se definir procedimentos de controle adequados às necessidades da destilaria, é necessário analisar objetivamente uma série de informações, como a organização e infra-estrutura do órgão responsável pelo processamento dos dados de controle (recursos humanos, recursos materiais, características da empresa), os planos da destilaria (objetivos e metas, padrões de desempenho, normas e regulamentos) e o conhecimento tecnológico. Basicamente tem-se: o controle do processo que procura mostrar para cada atividade – recepção, lavagem, moagem, etc... – as variáveis tecnológicas/ parâmetros/índices de eficiência a serem controlados e a forma como isso pode ser feito; o controle de utilidades trata de monitorar elementos como ar comprimido, vapor, água, energia elétrica e combustíveis; o controle de resultados enfatiza o desempenho de grupos ou indivíduos e a integração funcionário-empresa, enfatiza também o controle de suprimentos, de equipamentos e instalações. 3 - 6 Considerações complementares - é interessante ressaltar que o texto acima é voltado para o nível da gerência industrial de destilarias de álcool. - na concepção deste texto adotaram-se pressupostos da disponibilidade dos usuários de manuais, textos e cursos de treinamento e desenvolvimento profissional. E novamente as abordagens da área industrial não focaram a gestão financeira por entender que o tema ficaria mais adequado em uma publicação específica. 4 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS - IAA/PLANALSUCAR. Superintendência Geral, Piracicaba – SP. Gerência Agrícola em destilarias de álcool; coordenação: Caetano Brugnaro e Roberto Sbragia. Piracicaba, (Coleção PLANALSUCAR-1)1982. 210p. - IAA/PLANALSUCAR. Superintendência Geral, Piracicaba – SP. Gerência Industrial em destilarias de álcool; coordenação: Caetano Brugnaro e Roberto Sbragia. Piracicaba, (Coleção PLANALSUCAR-3), 1984. 311p.
Reprodução autorizada desde que citado o autor e a fonte Dados para citação bibliográfica(ABNT): PECHE FILHO, A.; STORINO,M. Elementos básicos para o desenvolvimento de gestão em destilarias de álcool. 2008. Artigo em Hypertexto. Disponível em: <http://www.infobibos.com/Artigos/2008_1/Destilarias/Index.htm>. Acesso em: Publicado no Infobibos em 15/03/2008 |
